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Innovazione sociale, innovazione nella gestione delle risorse umane: il mondo nell’era 2.0


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La crisi finanziaria ed economica mondiale ha duramente colpito il mondo del business, non solo dal punto di vista dei risultati, ma anche della reputazione e legittimazione sociale. La recessione dalla quale stiamo faticosamente uscendo è stata accompagnata come mai in passato da un’attenzione dei media e della politica sul comportamento del management con forti richiami all’assunzione di responsabilità ulteriori rispetto a quelle economico-gestionali.

Le imprese hanno reagito con operazioni di contenimento dello sviluppo, ma non si è assistito agli imponenti downsizing degli anni ’90, segno che si è appreso dagli errori. Tuttavia, è proprio nei momenti di crisi che le relazioni si rinsaldano e le imprese migliori hanno saputo dare segnali inequivocabili di continuità dell’investimento sulla qualità delle politiche di gestione dei collaboratori.

La trasparenza e l’equità con la quale si sono comunicate le informazioni relative alla situazione aziendale, unite alla capacità di creare un clima di rispetto e partecipazione, possono rappresentare un asset centrale per mantenere alta la tensione ai risultati e la motivazione delle persone. La fiducia è il bene centrale al quale ogni azione di gestione delle risorse umane non può che mirare. La fiducia intesa non come cieca lealtà e adesione, ma come esito naturale di una storia di relazioni corrisposte, dove le aspettative delle persone trovano un luogo di ascolto e se possibile di sviluppo. La fiducia è il bene sul quale si innestano la capacità di attrazione delle persone migliori, l’investimento consapevole e dedicato da parte delle persone nel proprio sviluppo in funzione del bene dell’impresa e la conferma della propria appartenenza anche nei momenti nei quali i budget non consentono di mantenere allo stesso livello gli investimenti.

Le imprese migliori attraversano la crisi rinsaldando la fiducia, perché hanno saputo pianificare per tempo e quindi allocare risorse anche per i momenti di crisi. Spesso se si trovano a dover ridurre gli organici sanno di poter contare sul fatto di aver contribuito a costruire delle professionalità riconosciute sul mercato che faciliteranno il compito a chi dovrà essere lasciato andare.

Su questa fiducia si deve quindi puntare per rafforzare il posizionamento dell’impresa nel mercato del lavoro e garantire un costante flusso di persone talentuose e desiderose di apportare il loro contributo al successo competitivo. Un modo per farlo è di riprendere le fila del progetto strategico dell’impresa per quanto riguarda il rapporto con le persone che vi lavorano, individuando i temi centrali del contratto psicologico che si vuole proporre e rinsaldare. C’è chi lo chiama employer branding, anche se spesso l’utilizzo di termini specifici fa correre il rischio di assegnare una valenza comunicativa e perdere di vista gli elementi essenziali di ogni strategia di gestione delle risorse umane. A mio avviso si tratta semplicemente di costruire un patto con le persone che abbia alcune caratteristiche fondamentali:

  1. riconoscere come legittime le rispettive esigenze in un rapporto adulto e non manipolativo dando alla persona una voce propositiva nella strutturazione delle politiche del personale,
  2. proiettare responsabilmente la relazione nel tempo, evidenziando il ruolo di un’adeguata pianificazione dello sviluppo personale, ma anche l’incertezza di ogni posizione competitiva,
  3. valorizzare l’unicità del contributo che ogni persona può dare all’organizzazione nel suo ruolo, ma anche in termini di proposte e innovazione.

Se questo è l’obiettivo, veniamo ora ad alcune indicazioni per poterlo raggiungere:

  1. è prima di tutto necessario come sempre che la direzione risorse umane abbia una piena comprensione delle strategie del business, ma anche un’autonoma capacità di rielaborare i segnali che vengono dall’ambiente esterno,
  2. si deve cogliere l’occasione della crisi per rimettere in discussione le pratiche gestionali consolidate e gli assunti impliciti su cui erano state costruite, perché dalla discontinuità nasce anche una forte esigenza di innovazione nel modo di porsi dell’impresa verso la società con istanze crescenti di responsabilità e sostenibilità,
  3. è urgente riconoscere che le tecnologie stanno modificando il modo di fare business, ma anche di configurare le relazioni e i processi, facilitando l’emergere di forme di collaborazione.

Una possibile strategia in questa direzione è quella di abbracciare ora un grande progetto di cambiamento della modalità operativa di organizzazione e funzionamento della direzione risorse umane, quella che chiamo la rivoluzione HR 2.0. Di che cosa si tratta in estrema sintesi?

Lo sviluppo del web 2.0 ha evidenziato il potenziale di tecnologie di relazione che facilitino la co-costruzione del sapere (Wiki), la trasmissione di informazioni (Facebook, Twitter), l’alimentazione di reti professionali (Linkedin), la diffusione di informazioni multimediali (Slideshare, YouTube, MySpace) e molto altro ancora. Si tratta di tecnologie emergenti in modo parallelo che tuttavia disegnano un mondo fatto di relazioni che si aggregano rapidamente su problemi da risolvere senza i limiti e i freni di architetture sociali e gerarchiche che vincolano contributi e suggerimenti. L’HR 2.0 riconosce un mondo nel quale le persone sono disponibili a coinvolgersi sulla base della qualità delle relazioni e costruisce attorno a loro nuovi strumenti e nuovi processi che prima affiancheranno la gerarchia e presto le assegneranno un ruolo completamente nuovo, stravolgendo tutto quanto abbiamo mai appreso su temi come leadership, engagement e in fondo organizzazione!

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