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HR 2.0, employer branding e innovazione


Social network

Image via Wikipedia

A partire dagli anni ’90 ha acquisito importanza la capacità dell’organizzazione di attrarre e trattenere persone con le caratteristiche di competenze attitudine più rilevanti per poter creare e mantenere un vantaggio competitivo stabile.

Lo spostamento dell’enfasi dalla variabile tecnologica a quella umana non si è completato in tutti i settori e in tutte le imprese, manifestando ancora oggi una forte variabilità settoriale e geografica. Tuttavia anche solo a livello di retorica manageriale il concetto di talento si è rapidamente affermato e diffuso. Le imprese inserite nei settori a più forte tasso di competizione hanno dovuto rapidamente porre mano ai propri sistemi di gestione delle risorse umane per identificare i propri talenti e predisporre sistemi personalizzati. L’insieme di queste azioni strategiche ha assunto la denominazione di gestione dei talenti.

L’importanza della gestione dei talenti si è di recente saldata con due variabili di contesto estremamente importanti: la riduzione del pool di candidati conseguente alle variabili demografiche (sensibile contenimento delle generazioni successive ai cosiddetti baby boomers) e la diffusa percezione di una differenza significativa in termini di atteggiamenti da parte dei cosiddetti millennials o appartenenti alla Generazione Y. Sebbene queste due tendenze differiscano in termini di oggettività (vi sono diffusi dubbi sulla reale esistenza di un differenziale generazionale così netto), hanno portato ad una particolare attenzione sul fronte dei processi di attrazione delle risorse umane. In quest’ambito, poi, la rapida diffusione degli strumenti di social network e la sua assonanza con il cambiamento delle abitudini generazionali stanno spingendo le imprese a rivedere profondamente i propri meccanismi di comunicazione con il personale sia prima che dopo l’ingresso nell’organizzazione.

Si tratta di una sfida gestionale del tutto nuova, perché cerca di coniugare spinte che vanno in direzioni diverse. Da un lato, infatti, si cerca il coinvolgimento delle persone, dall’altro le si sfida a mantenere costantemente aggiornati i loro saperi e le loro competenze in una logica di employability. Anche il concetto di confine dell’organizzazione è destinato a modificarsi se pensiamo all’importanza di acquisire i cosiddetti talenti costruendo con essi un rapporto già prima della conclusione degli studi; cambia anche il confine temporale quando consideriamo la criticità della gestione dell’uscita delle persone con competenze chiave, spesso trattenute dopo il pensionamento con contratti volti a garantire un’attività di trasferimento del loro know-how critico.

La costruzione di una cultura aziendale, di un’identità profonda sulla base della quale creare un legame intenso di appartenenza diviene quindi una delle sfide principali del management e più in particolare delle direzioni risorse umane. Il concetto di employer branding, quindi, diviene esemplificativo di un processo più pervasivo della semplice gestione del rapporto con i potenziali candidati in ingresso. Rappresenta infatti una cartina di tornasole del reale modello di rapporto con le persone sul quale l’organizzazione vuole basare il suo posizionamento competitivo. Ecco perché ridurlo, come spesso accade, solo ad un insieme di azioni e di strumenti tendenzialmente orientati a migliorare il ranking dell’organizzazione nelle graduatorie di gradimento dei potenziali nuovi entranti è perdere l’occasione per una vera innovazione. L’enfasi sugli strumenti anche nell’ambito dei social network fa perdere di vista l’importanza di ridefinire la propria strategia di gestione delle risorse umane.

È un tema di vera frontiera sul quale non esiste ancora una letteratura sufficientemente completa, ma solo frammenti di pratica. Il modello per la creazione di un nuovo posizionamento nell’HR 2.0 che ho proposto recentemente evidenzia alcuni elementi sui quali operare: l’analisi degli ambienti di interazione interni alle imprese, la definizione strategica di un modello di condivisione delle conoscenze e delle informazioni, la definizione dell’infrastruttura, la creazione di nuovi modelli manageriali, la scelta degli strumenti e la predisposizione di nuovi indicatori di risultato o HR metrics. Dietro questo modello sta la necessità di un profondo mutamento delle competenze e del ruolo delle Direzioni Risorse Umane, destinate ad affermare finalmente il loro presidio gestionale attraverso una nuova professionalità

 

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