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Ridisegnare la funzione HR


Pseudosfera. Generata con mathematica, comando...

Image via Wikipedia

L’attuale configurazione dei sistemi di gestione delle risorse umane nelle imprese è il risultato di un percorso di evoluzione in larga parte incrementale. Questo percorso ha visto ampliarsi l’ambito delle politiche di intervento nella regolazione del rapporto tra persona e organizzazione e di conseguenza ha portato ad una maggiore articolazione di ruoli, strumenti e processi.

I principali cambiamenti possono essere ricondotti a tre aspetti:

  • estensione degli ambiti di regolazione del rapporto: si intende la creazione di nuovi processi di gestione
  • segmentazione delle modalità di regolazione del rapporto: si intende la personalizzazione dei processi di gestione
  • trasformazione delle tecnologie: si intende la diffusione di strumenti di analisi e intervento (contenuto) e di coordinamento (processo).

I cambiamenti in oggetto trovano origine in circostanze diverse, alcune comuni a tutte le imprese, altre specifiche. Dal punto di vista delle circostanze comuni a tutte le imprese, alcuni esempi sono:

  • modifiche legislative
  • cambiamenti sociali
  • cambiamenti delle ideologie manageriali prevalenti
  • ecc.

Dal punto di vista dell’evoluzione specifica della gestione delle risorse umane in una singola impresa, invece, possiamo pensare a:

  • cambiamenti strategici
  • cambiamenti delle tecnologie di processo
  • cambiamenti del management
  • ecc.

Se analizziamo l’evoluzione storica delle attività di gestione delle risorse umane riscontriamo come si siano modellate da subito su un modello di segmentazione di natura gerarchica, improntato alla differenziazione tra lavoro manuale e intellettuale. Questa differenziazione è stata la naturale conseguenza iniziale della divisione tra capitale e lavoro e in seguito tra capitale, management e lavoro. Su questa differenza, rafforzata poi dalla diffusione dei movimenti sindacali che hanno preteso ed ottenuto di poter negoziare le modalità di regolazione del rapporto di lavoro per i propri rappresentati, si è definita la struttura di base delle politiche di gestione delle risorse umane, realizzando una segmentazione implicita che è ancora oggi largamente presente.

Le politiche di gestione delle risorse umane, quindi, benché si rifacciano ad un cosiddetto modello di relazioni dirette con il personale, nascono con un orientamento specifico ad una segmentazione tra due popolazioni aziendali. Tale segmentazione è originaria e quindi ha per molti aspetti influenzato profondamente l’evoluzione successiva.

Mentre l’innovazione ha riguardato l’estensione del perimetro della gestione delle risorse umane e la trasformazione delle tecnologie, si è conservata l’unitarietà di fatto del modello di presidio della relazione tra persona e organizzazione, modellato su una segmentazione che differenzia lavoro manuale e lavoro intellettuale, relazione diretta e relazione sindacale con il personale.

Questa architettura ha manifestato nel tempo la difficoltà di incorporare le esigenze derivanti da una crescente differenziazione della società che si è manifestata all’interno nell’evoluzione di mestieri e ruoli sempre più articolati e all’esterno nello sviluppo di modelli di vita individuali sempre più frammentati e non riconducibili a generalizzazioni sociali di classe.

Si comprende quindi come le Direzioni risorse umane siano state attraversate da crisi legate alla difficoltà di incorporare in un unico modello di gestione segmenti nuovi ed eterogenei di forza-lavoro. In un primo tempo, si è manifestato il problema della gestione dei professional, schiacciati in una struttura gestionale pensata per differenziare solo in funzione della posizione gerarchica. Si è poi manifestata l’esigenza di personalizzare le politiche per riconoscere le differenze a livello di funzioni e/o divisioni aziendali, con enormi difficoltà a gestire il bilanciamento tra spinte centrifughe e tentazioni di omogeneizzazione forzata. Più di recente, si sono dedicate politiche specifiche ai neo-inseriti. Infine, è scoppiato il fenomeno del talent management.

Ognuno di questi adattamenti è stato compiuto in modo parziale, poiché è la natura stessa delle funzioni di gestione delle risorse umane ad essere modellata su una relazione considerata omogenea. Un percorso simile riguarda il livello atteso di investimento specifico nella relazione stessa che è differenziato solo in relazione alla posizione gerarchica, ma nell’implicito atteso da tutto il personale che deve essere “coinvolto” o “identificato”.

La differenziazione delle identità individuali a cui stiamo assistendo, ben rappresentata dall’idea di società liquida di Bauman, pone una sfida a questa modalità di disegno delle attività di gestione delle risorse umane. Il modello attuale, costruito su una relazione persona-organizzazione idealizzata e omogenea (segmentata su poche dimensioni interne) e su un’articolazione delle attività in fasi di processo standardizzate, adattate parzialmente grazie al ruolo di HR business partner è del tutto inadeguato a tenere assieme le persone e l’organizzazione.

Il nuovo modello è da costruire ed ha il limite di richiedere una fortissima personalizzazione aziendale. Si può infatti parlare di modello a livello di processo e non a livello di contenuto. Non esisterà quindi una rappresentazione organizzativa ideale della funzione risorse umane, ma un percorso omogeneo che dovrà essere realizzato per progettare funzioni e processi diversi.

La prima ragione è legata al rovesciamento della prospettiva di progettazione. In analogia con l’evoluzione dei modelli di struttura organizzativa macro, infatti, le attuali direzioni risorse umane sono progettate come strutture di tipo funzionale, con minimi adattamenti di natura ibrida (ad esempio HR business partner o funzioni dedicate a segmenti come l’executive compensation) ed occasionali attività per progetto, in particolare nelle aree del change management, della formazione e dell’innovazione. L’articolazione classica, quindi, distingue funzioni e processi quali la selezione, lo sviluppo, il compensation e benefit, la formazione, le relazioni industriali, l’amministrazione del personale. L’adattamento di queste aree alle esigenze di specifiche popolazioni aziendali avviene attraverso funzioni di boundary spanning o buffer (HR business partner) o ruoli dedicati dentro la funzione, simili a key account.

Nella nuova prospettiva di progettazione, il primo passo è la definizione dei modelli di segmentazione del personale. Si tratta di un processo che lanciato una prima volta in occasione della riorganizzazione della funzione, dovrà poi diventare non episodico, ma parte integrante del ciclo di pianificazione strategica della funzione stessa.

Se guardiamo all’attuale configurazione della maggior parte delle funzioni HR possiamo identificare alcuni criteri comunemente adottati di segmentazione della popolazione aziendale, ad esempio:

  • exempt/ non exempt
  • blue collar/ white collar
  • dirigenti/ quadri/ impiegati/ operai (in alcuni settori funzionari)
  • executive/ top management/ management
  • famiglie professionali o funzionali
  • segmentazioni per età
  • segmentazioni per talent system (essential contributor, high potential, key people)

Molte di queste segmentazioni sono frutto di processi di natura imitativa tra organizzazioni, ma spesso non sono state occasione per un ripensamento dei possibili molteplici criteri di segmentazione ulteriore disponibili.

 

Le funzioni dell’HR possono essere suddivise in Key processes, ovvero funzioni legate agli aspetti centrali della relazione persona-organizzazione e in Backbone processes, ovvero funzioni generali di supporto all’operatività della funzione. Sono Key processes:

  1. Acknowledgement: rendere disponibile e legittimare l’impresa
  2. Socialization: gestire almeno in parte l’inserimento di una nuova persona
  3. Evaluation: valutare il contributo della persona all’organizzazione
  4. Reinforcement: esercitare indirizzo positivo su alcuni comportamenti
  5. Identification/ cooptation: promuovere un allineamento valoriale tra persona e organizzazione
  6. Termination: concludere la relazione in un modo adeguato

Sono invece Backbone processes:

  1. Routinization: trasformare alcune attività in routine ripetibili
  2. Innovation: identificare modalità per modificare gli altri processi
  3. Boundary spanning: gestire la relazione tra interno della funzione, resto dell’impresa e ambiente esterno

 

 

La fase successiva della progettazione della funzione è quella in cui si identificano per ogni segmento le funzioni che l’HR decide di gestire e le modalità con cui questo deve avvenire.

 

 

  Segmento A Segmento B Segmento C Segmento D
Key processes        
Acknowledgement        
Socialization        
Evaluation        
Reinforcement        
Identification/ cooptation        
Termination        
Backbone processes        
Routinization        
Innovation        
Boundary spanning        

 

Ad ogni intersezione deve corrispondere una scelta relativa alla volontà o meno di definire politiche generali di presidio di quella funzione per quel segmento e di conseguenza deve essere definita una modalità per attivare tale processo.Poiché si gestiscono relazioni, va poi sottolineato il ruolo della dimensione temporale, considerata da due punti di vista. In primo luogo, va ricordato come i processi di gestione delle singole funzioni possano (debbano?) modificarsi nel tempo anche a parità di segmento (ad esempio, se ho l’obiettivo di gestire l’identification/ cooptation dei talenti, questo non potrà essere fatto di anno in anno con le medesime azioni gestionali, alcune delle quali potrebbero perdere di efficacia). In secondo luogo, deve risultare chiaro che l’investimento risentirà della durata attesa della relazione, poiché pure a parità di segmento potrei avere modalità di copertura differenti e quindi livelli attesi di interesse nella relazione diversi (ad esempio, potrei differenziare l’investimento tra persone che penso di voler trattenere anche nel lungo termine e persone che mi servono per coprire esigenze di breve termine).

 

Infine, va considerato come l’elemento essenziale di un corretto funzionamento di una direzione HR sia la modalità con la quale vengono integrati i processi di gestione e quelli di comunicazione con le persone dentro e fuori dall’organizzazione.

 

  One way Two ways
  Comunicazione formale aziendale Comunicazione linea Comunicazione tra pari Comunicazione esterna Comunicazione emergente (voice of mouth, social media ecc.) Surveys/ engagement Open door policies
Key processes              
Acknowledgement              
Socialization              
Evaluation              
Reinforcement              
Identification/ cooptation              
Termination              
Backbone processes              
Routinization              
Innovation              
Boundary spanning              

 

Questa mappa rappresenta la base per la definizione di una strategia (anch’essa poi segmentata per pubblici di riferimento) delle modalità con le quali la politica HR viene ad essere esplicitata e quindi configurata dentro l’impresa.

Solo quando si sarà completato questo quadro sarà possibile riflettere sulle modalità di definizione del disegno organizzativo della funzione che nascerà dal raccordo tra le diverse aree, producendo in termini generali un modello matriciale che in alcuni casi potrà essere semplificato come struttura ibrida o modello a rete.

 

4 thoughts on “Ridisegnare la funzione HR

  1. Pingback: Tweets that mention Ridisegnare la funzione HR | Lucasolari's Blog -- Topsy.com

  2. Lucav

    Luca…qui ci vuole un bel workshop per comunciare ad approfondire i temi che hai lanciato in questo bellissimo post (grazie)!

    • admin

      Io sono disponibile. ci sentiamo la prossima settimana per parlarne. vorrei anche lanciare un progetto per mettere in atto questo nuovo modello in un’organizzazione di dimensioni adeguate! qualche volontario?

  3. tiziano

    ciao Luca
    ottimo stimolo
    io aggiungerei qualche riflessione sui cambiamenti che gli ultimi anni di crisi hanno portato.
    Ad esempio:
    . le aziende assumono meno, quindi la crescita e lo sviluppo interni sono rallentati
    . le persone (anche i non talenti) che prima ambivano a spenderzi, realizzarsi e crescere, ora sembrano molto più attenti alla “conservazione” del posto di lavoro
    a presto
    tiziano

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