Human resource management, management, sensemaking

A video excerpt of my presentation at the Strategic Capability Network in Toronto


I thank SCN for allowing me to edit the video of the presentation (which is available only to members at SCN), and share it on my blog. It has been cut down to 15 minutes, and I hope I captured some key points that were discussed.

The video highlights my ideas on the evolution of HR, and anticipates some reflections on a research project I am conducting. Companies willing to join the project, can contact me through this blog or at my email (luca.solari@unimi.it)

sensemaking

Il sensemaking come intervento sull’organizzazione


Nella visione del sensemaking l’organizzazione è costituita dall’interazione tra i comportamenti degli attori che in modo continuo in essa operano. Il livello di collaborazione di base è rappresentato dall’adesione, a volte implicita, ad un certo modo di procedere, ad un certo modo di interpretare le informazioni, ad un certo modo di decidere ed agire. Il “certo modo” è stato costruito nel tempo dall’interazione tra le strutture, le procedure, le routine definite dall’organizzazione (ad esempio le posizioni, le strutture organizzative, le procedure operative – la dimensione formale) e le azioni condivise da parte delle persone che costituiscono l’organizzazione (la dimensione effettuale).

Quando si attiva un processo di cambiamento si agisce in un primo tempo sulla dimensione formale dell’organizzazione, modificando le regole del gioco dentro le quali si muovono le persone e gli attori organizzativi. L’azione di cambiamento organizzativo costituisce quindi un’occasione di creazione di incertezza e  ambiguità che hanno l’effetto di scatenare un nuovo processo di elaborazione collettiva di sensemaking dal quale dipenderà il modo reale ed effettuale con il quale l’organizzazione reagirà al cambiamento.

L’approccio del sensemaking suggerisce un percorso di accompagnamento del cambiamento organizzativo che sia consapevole del ruolo che le singole persone come gruppo hanno nel determinare la reale operatività delle nuove strutture organizzative.

Il sensemaking nel cambiamento è guidato da forze diverse: le credenze e l’azione. Il sensemaking guidato dalle credenze ricorda che credere equivale a vedere e quindi riconoscere il cambiamento. Per dare sostanza alle credenze è necessario creare luoghi in cui le persone possano discutere assieme e condividere le loro aspettative. Il sensemaking guidato dalle azioni è attivato da impegno e manipolazione. L’impegno crea senso mettendo a fuoco la domanda: perché avviene questo? La manipolazione crea senso mettendo a fuoco la domanda: cosa è avvenuto? Quindi in un caso si parte dall’azione nell’altro si parte dal risultato ma in entrambi i casi le credenze vengono modificate per dare senso dell’azione o al suo risultato.

In tutti i casi il sensemaking rappresenta lo sforzo di collegare credenza e azioni come avviene quando le discussioni portano al consenso intorno all’azione.

L’apparente astrattezza della formulazione teorica del sensemaking si scontra con l’estrema praticità del sentiero di cambiamento che propone:

  • dire è fare, quello che si afferma deve essere da subito coerente con ciò che è possibile fare
  • ogni manager è un autore che esplicita il terreno dell’azione
  • ogni manager è uno storico che racconta il senso delle azioni ricostruendo un percorso credibile e condivisibile
  • le riunioni creano significato e vanno utilizzate come luoghi di sensemaking oltre che per il loro significato strumentale
  • insistere sui verbi serve per cambiare gli atteggiamenti verso la realtà
  • incoraggiare l’esperienza condivisa è un modo per favorire la condivisione reale del cambiamento
  • le aspettative sono reali e danno forma a come le persone agiranno.

Il video dei miei studenti